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某大型商业银行股份有限公司流程体系建设项目案例-爱游戏官网平台

最后更新:2020-03-18 15:48:41 文章来源:汉哲项目管理中心 

一、客户介绍

该银行成立于1988年,是国内首批组建的股份制商业银行之一。银行秉持“诚信、责任、创新、笃行”的核心价值观,牢记“服务客户、回报股东、成就员工、奉献社会”的历史使命,践行“相知相伴、全心为您”的服务理念,朝着实现“全国一流商业银行”的战略目标奋勇前进。 

该银行致力于为客户提供高质量、高效率、全方位的综合金融服务。在北京、天津、河北、山西、辽宁、吉林、黑龙江、上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东、河南、湖北、湖南、广东、广西、重庆、四川、云南、陕西、新疆等境内24个省(直辖市、自治区)100个地级及以上城市和澳门特别行政区设立了44家直属分行、862家营业机构,并与全球100多个国家和地区的1,319家金融机构建立了swift密押关系,为30多万对公客户、3,700多万个人客户、4,600多万信用卡客户和3,600多万移动金融客户提供优质、全面的金融服务。

二、项目需求/主要问题

该银行长期以来十分重视流程建设,专门成立了运营及流程管理部,并下设流程处,专项推进流程体系建设和流程项目优化工作。近几年来,持续开展了数百项流程优化项目,并提出要以流程银行为目标,打破部门和条线藩篱,精简流程手续。为深化流程银行建设,该银行2018年发布了《流程管理行动纲要》,提出“打基础,建体系”、“做项目,解决问题”两大流程建设推进路径。

为确保“打基础,建体系”工作的快速有效推进,银行经过多家机构筛选,最终选定与汉哲咨询合作,共同推进流程管理体系建设工作,希望结合银行实际情况,对业务流程进行分级分类全面梳理,描绘流程图谱,诊断业务流程现状,打通壁垒,打通流程逻辑,建立起与银行现有组织架构相适配的流程脉络体系。从总行管控视角理清业务流程架构,建立分级分类流程管理基础体系,建立能评价、能自我持续优化的闭环管理体系。

三、爱游戏官网平台的解决方案

(一)调研分析思路与方法

工作组通过流程清单梳理、流程成熟度评估、内部资料研读、流程对标等方式进行了全方位的调研。

1、流程清单梳理

考虑到本次项目的特点,工作组决定采用自下而上的方式开展流程现状调研与清单梳理工作,如下图所示,按照现状调研与流程识别、汇总整合、分类分级三个步骤,并在流程清单梳理的过程中,收集和分析流程问题。

图1:流程清单梳理方法

2、流程成熟度评估

为了直观的了解银行流程管理的水平,工作组组织总行主管及以上管理人员进行了总体成熟度评估,和零售、公司、金市三大业务板块的单体流程成熟度评估。

图2:流程成熟度评估思路

为确保评估结果的有效性,工作组制定了科学的评估工作开展程序,保证了评估工作的顺利开展。

图3:流程成熟度评估程序

3、流程对标

从流程清单架构上,工作组借鉴研究了aqpc(美国生产力与质量中心american productivity and quality center)开发的银行业流程框架(process classification  freamwrok,简称pcf),以此为标杆,分析银行当前流程清单架构的完整性、分布合理性。

图4:aqpc银行业流程架构

另外,工作组也选取了华为、中国人寿、建设银行、平安银行等其他行业和同业,在流程框架体系、流程建设思路与方法等方面进行对标借鉴。

(二)问题诊断

工作组基于以上调研信息,分别从流程框架结构分析、流程成熟度水平评估、关键流程问题分析三个方面进行诊断。

图5:项目诊断框架

(三)项目总体设计思路

本次项目以“打基础,建体系”为主要目标,为确保形成一套具有可操作性、系统性的流程管理闭环机制,工作组从流程框架、流程所有者、流程组织、流程评估、流程绩效、流程信息化、管理规范七个维度进行银行流程管理的体系搭建和规则设计。

图6:项目总体设计思路

工作组在方案设计的同时,同步开展了系列流程管理知识小手册宣传、流程管理方法工具培训、流程工作成果汇报交流、流程体系微课堂等有助于流程氛围营造和知识传播的工作,如在项目调研初期,运营及流程管理部流程处的同事们精心制作了流程知识小手册,发放给被访谈人,共同开发录制了5次系列流程管理微课程。

图7:流程管理体系微课堂

四、实施效果

本次项目自2018年下半年开始,2019年上半年主体项目工作基本完成。截止目前,各项流程管理机制初步建立,在管理成效方面还未完成显现。不过,总体来看,本次项目“打基础,建体系”的目标基本实现,银行的流程管体系初见雏形,为后续各项体系优化工作的开展奠定了基础。具体而言,本次项目有以下价值: 

第一,建立起了一套系统的流程体系闭环管理机制,为流程管理部门后续流程体系工作推进提供了系列工具、方法、机制。

第二,形成了一套银行流程语言规范,包括流程分级分类规则、流程所有者定义等,改变了过去大家对流程的认知不统一、理解不到位等问题。

第三,第一次全面再现了银行的流程全貌,并进行了流程成熟度评估,让中高层管理者全局看到所管理的流程及脉络关系,同时也发现了诸多流程架构上的不足和问题,促进了管理者重心的调整。

第四,流程诊断与评估提出的关键问题,引起了领导的高度重视,并已经采取了系列改善措施,如用户信息管理流程的整合优化,营销联动流程的机制优化,客户服务流程的内容完善等。

第五,成立了三大客户流程小组,由主要领导牵头,并制定了2019年流程改善行动计划,和流程优化项目清单,部分项目已经进入到流程分析改进和试运行阶段,相比过去的流程效果,有了明显提升。

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