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汉哲管理咨询 国有企业战略产业拓展的模式、驱动及风险-爱游戏官网平台

最后更新:2023-07-24 15:47:59 文章来源:汉哲运营中心 

2019年11月,国务院国资委发布了《中央企业混合所有制改革操作指引》开启了国有企业改革三年行动。截至2022年9月初,国企改革三年行动工作台账完成率超98%。三年行动中,国有企业聚焦服务国家战略、推动国有经济布局结构优化、促进经济高质量发展,实施了一批战略重组和专业化整合项目。

三年行动计划的基本完成,并不代表国有企业不再继续提高企业活力和效率、推动国有经济布局优化和结构调整等工作,而是作为市场化主体更要跟随市场变化,积极拓展战略产业布局。国有企业的战略产业发展推动,基于产业价值链和实践经验的视角出发,可归纳为“三大模式”、“四大驱动”和“三大风险”。

一、 三大模式

(一)点模式

点模式即瞄准产业链单一重点环节,利用自身能力优势,集中资源和优势能力将竞争优势发挥到极致。点模式通常是一种谨慎的战略性业务发展模式,在战略转型过程中审视既往业务相关能力和行业特点,在目标产业链中关注特定环节,集中优势能力和资源进行业务拓展,获取目标产业的业务规模的扩张机会。

企业在战略产业拓展的初期适合采用点模式,此时面向拓展产业的技术成熟度较低或缺少核心技术,在产业中的市场份额不大,技术风险较大,企业处在产业进入的初期,寻求在产业链的优势环节培养核心能力,未来有机会带动更大的业务规模。

(二)线模式

线模式即产业链延伸模式,企业以产业链一体化拓展业务领域实现产业拓展战略,谋求全产业链环节的业务涵盖,同时获得产业链规模和各环节的协同发展优势,优化各环节企业的运作和盈利模式,避免低端同质化竞争,占领竞争优势高地。

企业的产业技术具有一定的成熟度,在产业内具有较大的市场规模和品牌价值,技术风险逐步释放,则适合采用线模式开展产业拓展。依据现有业务进行产业链上下游拓展,目的是获得更为广阔的业务领域范围和协同能力,目前基本成为我国大型国有企业业务拓展的主流模式。

(三)网模式

网模式即产业网络拓展模式,也可以称作相关多元化模式,以当前主产业链为轴,利用相关业务开展获取的的核心能力和资源,实施跨产业链的业务拓展,形成辐射状的相关多元化业务组合。

当企业处于战略转型期,在既有产业链中拥有自己的核心技术和优秀竞争实力,行业市场份额较大、行业地位较为显著,核心能力的复用性较强,但产业本身增长空间乏力时,则适合采用网模式谋求围绕现有产业链的多元化发展。网模式是国有企业实现传统产业向战略性新产业拓展的重要模式,特点是围绕既有产业链已经形成一定的核心技术、资源和人才,进行关联业务的拓展,进入相关业务领域的的技术应用和产品升级壁垒不大,容易形成跨产业但相关多元化、多领域的产业布局。

二、 四大驱动

国有企业基于提高企业活力和效率、推动国有经济布局优化和结构调整而推进的战略产业拓展,以创新驱动已成为共识,但创新的概念过于笼统,从核心竞争力的角度细分主要包含政策创新驱动、技术创新驱动、人才创新驱动和资本创新驱动四大驱动类型。

(一) 政策创新驱动:

在国有企业的自身属性,使得在经营发展和战略产业拓展过程中,受到的政策影响因素很多。政策导向偏差、政策的执行偏差、承担社会职能、产权政策不落实、经营者激励机制限制等,是国有企业活力效率受限的重要原因。通过适当机制,促进政策的创新——在保持对国有企业战略产业拓展的引导和激励的作用之外,抛弃对国有企业的过度束缚,充分释放活力,必是国有企业战略产业拓展的最大驱动力。

(二) 技术创新驱动:

在国有企业的战略产业拓展过程中,某些新兴产业往往代表着科技创新、产业升级的方向,目标产业领域呈现出高技术含量和高风险的特点,于是核心技术创新成为驱动产业拓展和转型成功的重要因素。

(三) 人才创新驱动:

国有企业在实施战略性业务拓展的过程中,人才创新驱动的主要体现是通过核心技术人才、高级管理人才、高级专业人才对产业拓展实现的重要驱动,获取和竞争对手的差异性竞争优势,具备优势明显的创新型人才,实现预期的新业务拓展目标。

(四) 资本创新驱动:

国有企业在战略性新业务领域的探索和发展过程中,根据拓展需求,需要通过兼并重组和资本运作更好的实现资源整合、市场获取、技术掌握的实现。以资本作为驱动,需要创新型的运用多层次的资本市场和资本运作手段,完善风险控制机制,为战略产业拓展提供动力。

三、 三大风险

在国有企业战略性业务拓展过程中,风险的规避能力对业务拓展的有效开展起到了至关重要的作用,目前国有企业业务转型过程中主要存在三大风险。

(一) 战略雷同、跟风推进

因为社会热点和政策性引导,国有企业战略业务拓展常常导致重复建设和相关行业的产能过剩,一方面,造成产品积压,供过于求,价格下降,降低了投资收益;另一方面,大量资源用于重复建设造成了浪费,不利于资源的最优配置,都将导致企业在经营中面临风险。例如:房地产、煤化工等。

(二) 核心技术、人才溃泛

国有企业战略性业务拓展过程中一个重要瓶颈就是核心技术和核心人才的缺乏,导致企业对于核心技术存在较大的外部依赖性,不但产业技术水平较低导致企业被迫锁定在价值链的低端,还容易受到高端产业链环节的卡脖子威胁,造成战略产业拓展、升级转型的困难甚至失败。

(三) 保障机制、不尽合理

一方面,国有企业传统的考评体系在考核企业战略性业务拓展方面针对性不强,没有相应的专门指标来进行测量和评估,或者考核指标不合理且无法分解到各部门,因此造成拉动力不够。

另一方面,国有企业对经营者实行只具有表象意义的激励机制,很难充分调动企业经营者投身相对挑战更大的战略产业拓展中。国有企业经营管理层在进行决策和管理活动时,只能依靠事业心和责任感支撑,缺乏足够的积极性来推动和发展战略性新兴产业的实现,业务支撑部门进行相关协同支持时,更加动力不足。

作者:汉哲咨询集团 刘飞宏

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