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通用电气又“红”又“专”的绩效考核法-爱游戏官网平台

最后更新:2017-05-09 16:19:47 文章来源:佚名 

导言:通用电气在全球五百强名列前茅,完善的管理、辉煌的业绩,使其得到全球范围的尊敬,并陆续被评为全球最受推崇的公司(《财富》1998,1999,2000)、全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998,1999,2000)、全美最受推崇的公司(《财富》1998,1999,2000)、美国最大财富创造者(《财富》1998,1999,2000)、最大100家公司首位(《商业周刊》1998,1999,2000)、世界超级100家公司首位(《福布斯》1998,1999,2000)。而通用电气的前总裁杰克-韦尔奇也被称为“世纪经理人”。通用电气公司的成功不是偶然的,在人力资源管理方面,它有着独到的特点,以下就通用电气的绩效管理进行重点分析。

1、又红又专的二维考核

又“红”又“专”,通用电气的考核内容包括“专”和“红”,“专”是工作业绩,硬性的东西;“红”是考核软性的东西,主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果,可以用一个二维图表示。

员工的综合考核结果在二维图中处于不同区域时,处理方式将有所不同:

如果员工的综合考核结果是在第一区域,即业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会;

如果员工的综合考核结果在第二区域,即业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司会请他走;

综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时,公司会保护员工,给员工第二次机会,包括换岗、培训等,根据考核结果制定一个提高完善的计划,在三个月后再根据提高计划考核一次,在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格,员工必须走人。当然这种情况比较少,因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评,对员工有相当的把握与了解,能够加入通用公司的都是比较优秀的;

当员工的综合考核结果是在第四区域时,即价值观和工作业绩都不好时,处理非常简单,这种员工只有走人。

2、日常考核与年度考核相结合

在通用电气,日常考核工作与年终考核结合,考核贯穿在工作的全年,对员工的表现给予及时的反馈,在员工表现好时及时给予表扬肯定,表现不好时及时与其沟通。

通用电气的年终考核共有四张表格。第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况,根据一年中的表现,取得的成绩,对照通用公司的价值观、技能要求等进行自我评价;第四张是经理评价,经理参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与员工沟通,取得一致的意见。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点,不能用任何想象的理由。

3、科学考核软性因素

价值观等软性因素的考核也是不好量化的,通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前,用事实来考核软性因素。

凡是加入通用(中国)公司的员工,首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容,然后会有与价值观有关的各种培训,员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容,而是用发生在公司的事实行为来说明价值观,在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明,决不能凭空想象。

4、考核结果有效应用

通用电气认为:考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工,从而有效地提高组织的效率,因此,考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展等密切关系:一方面,考核结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩;另一方面,考核也是为了提高和完善员工自身的素质,公司鼓励员工写下自己的真实想法,会尽可能满足员工的想法和要求,并尽最大的可能帮助员工实现。

通用电气的考核能够取得预期的目标,有多方面的因素,在所有这些因素中,最重要的不是通用的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深,而是通用人能够把简单的事情做好、做到位,而这正是通用(中国)公司的价值观:“确立一个明确、简单和从现实出发的目标,传达给所有人”。



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