某电动汽车技术有限公司人力资源体系建设-爱游戏官网平台
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某电动汽车技术有限公司人力资源体系建设-爱游戏官网平台

最后更新:2017-07-19 17:36:40 文章来源:汉哲管理研究中心 

(一)爱游戏官网平台的概况
某电动汽车技术有限公司位于北京市经济技术开发区,是北京航天发射技术研究所与长征火箭工业有限公司共同出资设立的企业。公司技术实力雄厚,注册资金1.2亿元,现有员工三百余人,本科以上学历占80℅。公司通过了iso9001:2008质量体系认证,是一家集研发、试验、生产、销售等能力为一体的航天技术应用产业经营实体,是航天产业专业的民用技术研发中心和民用产业运营平台。
公司秉承航天科技优势,依托多年积累的航天应用产业技术能力,从用户和社会的根本利益出发,长期致力于电动汽车、专用车、特种作业车、低速电动车、车辆动力及控制系统、电机控制器、运输设备、输送机械设备、汽车仪器仪表、电子产品、计算机系统集成等项目与产品的运营,同时在建筑安装、产品技术开发与服务、进出口贸易等方面也有丰富的经验和长足发展。
公司建立了严格的质量保证体系,产品结构设计、生产工艺、科技含量均处于国内领先水平。公司凭借严格的管理、先进的产品、优质的服务以及为用户创造价值的经营理念赢得了社会的广泛认可,产品销往全国各地,服务于企事业单位、社会团体、以及社会公众。同时,公司与部队、人防、民防、消防、电视台、气象、科协等多个国家重点部门建立了良好的合作关系。
公司积极响应国家新能源与专用车战略,积极跟随国家产业政策和市场需求,充分发挥技术优势,力争在新能源汽车、专用车及零部件行业中引领技术发展,成为国际一流、国内领先的新能源汽车、专用车及其零部件供应商。
(二)存在问题
(1)企业正处于快速发展期,业务和管理模式尚未完全定型;
(2)各业务发展成熟度不同,对各大业务板块的管控方式、管控要点需要区分,并基于此建立与管控模式相匹配的组织结构和流程管理体系;
(3)多业务并举状态下的企业,对其激励机制(绩效薪酬)的优化,一方面要考虑内部平衡,另一方面又要考虑培育型业务和成熟性业务的差异;
(4)必须考该企业作为国有企业的特性:
(5)面对“观念”的老化,如何通过各种方式的宣贯,让干部和员工接受新理念、新方法;
 a.如何看待市场对几类核心人员(经营人员、市场人员、技术人员、生产人员、售后人员等)的要求;
 b.激励机制必须解决两个平衡:两类人员(合同制和聘用制)的平衡,企业与上级单位的平衡;
 c.薪酬水平如何与市场对接(总额控制下,如何通过创新激励机制、优化薪酬要素来提高激励性).
(三)爱游戏官网平台的解决方案
(1)组织与人力资源管理诊断:通过深度访谈、在线问卷调查、内外部资料研究等方式,对公司的组织流程与人力资源管理的状况进行系统扫描和全面评估;根据诊断结果,提出未来组织、流程与人力资源管理的优化建议。
(2)组织优化:基于公司十二五规划和各业务板块的成熟度,明确公司对各业务板块的管控要点,据此完成核决事项和流程框架的搭建;基于业务管控要求,开展组织功能分析,提出2-3套组织优化方案;明确各部门职责,包括事业部下设二三级部门,形成各部门职责汇编;对现有岗位设置进行评审,提出岗位优化建设。
(3)流程优化:组织开展流程培训,辅导完成流程现状的描述;采用研讨会、标杆研究方式,采用汉哲流程评估模型,对流程进行评估优化,并汇编成册。
(4)工作分析:依据梳理完成的组织功能以及各部门岗位设置方案,采用“dpe矩阵”,明确各岗位主要职责;采用工作分析的技术,基于流程、组织功能分析结果和各部门岗位设置方案,采用“专家培训-在岗人员编制-专家评审修改-三级确认”的方式,完成部门岗位说明书的编制。同时按照职责类似性原则和能力相近性的原则自下而上进行归并,结合自上而下的划分,确定公司岗位序列划分方案。
(5)岗位价值评估:组建岗位价值评估小组,对其开展岗位价值评估方法的培训;选择合适的岗位价值评估方法(ipe3、28因素等),组织评估小组对全部岗位进行评估;对评估结果进行分析,划分岗位等级,编制岗位职级地图
(6)薪酬优化:根据公司岗位序列,划分企业的薪酬序列,并根据战略、人力资源管理策略,确定公司薪酬理念及各序列人员的薪酬策略;收集典型岗位的外部市场薪酬数据,与公司的薪酬水平进行比较,编制薪酬水平比较分析报告;提出公司各类人员薪酬设计的整体框架,就薪酬模式、薪酬结构、福利体系等内容充分研讨和交流,并与公司高层达成一致;根据现有人员评价结果,进行薪酬模拟评价,将现有人员带人新体系,测算新薪酬方案所引起的变化与对总额的影响,以及内部比价关系的合理性;协助公司确定薪酬改革的时间表,并全程协助组织实施,修订、完善薪酬管理的相关制度
(7)中高层绩效优化:搭建绩效管理框架(考核对象覆盖全员:中高层是基于平衡计分卡的战略绩效管理,基层员工是基于职责与流程的kpi),与高层研讨并达成一致后,对全体干部、员工展开培训;在此基础上,采用“workout”方式,进行2014年度的战略目标分解,初步建立2014年公司级、部门级关键绩效指标,建立基于平衡计分卡的中高层战略绩效考核体系 ;协助完成2014年中高层目标责任书的签订。
(8)基层绩效优化:基于流程、岗位职责、部门职责提炼岗位考核指标库;建立基层岗位绩效管理体系,选择1-2个事业部进行基层考核试点,协助完成基层考核指标选取与目标责任书的签订;根据试点结果,对基层考核进行优化,并在公司范围内进行推广
(9)任职资格体系及人才成长通道建设:根据客户要求,项目组针对企业任职资格体系建设及人才成长通道建设等内容,提出了专业建议和方案,从而支撑企业未来人才管理、发展的问题。
(四)实施效果
(1)通过全面的管理诊断,对企业进行了系统扫描,帮助企业进一步认识了自身存在的短板和问题,也通过诊断建议,明确了这些问题整体优化的思路和步骤。
(2)通过组织及岗位体系的优化,对现有组织架构、部门职责、岗位设置、岗位说明书进行了梳理,进一步明确了企业基础管理架构和单元。
(3)通过流程体系的优化,建立了战略流程、运营流程、支撑流程三大流程类别,同时通过流程总图编制,进一步清晰了流程间的内部逻辑关系。通过流程的评审和优化,对现有流程的关键输入、输出、流程节点、工作标准进行了优化和完善。
(4)建立了科学的、市场化的薪酬体系,有效解决了企业的内部公平、外部公平、自我公平的问题。
(5)建立了两层级的绩效管理体系,并通过绩效培训、绩效目标责任书签订等工作,推动了绩效管理体系的落地和应用。
(6)通过任职资格体系及人才成长通道建设意见的提出,为企业人才管理及发展提供了基本的思路借鉴。



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